Det kan virke som en av de største utfordringene rundt en arbeidsform som vår er tillit
Under pandemien ble de aller fleste vant til å jobbe fra hjemmekontor. Flere virksomheter har i 2022 stilt seg spørsmålet om hvordan en ny arbeidsdag nå skal se ut? Mange medarbeidere opplevde økt livskvalitet fra hjemmekontoret, og produktiviteten vil for mange ha vært lik eller bedre. For de mest ekstroverte har det kanskje vært på kanten til traumatisk. I konkurranse om arbeidskraften er det trolig avgjørende å finne gode løsninger. Ikke alle oppgaver løses like godt fra et hjemmekontor, og det sosiale samspillet er definitivt vanskeligere å få til.
Jeg ble oppfordret til å skrive denne artikkelen fordi noen mente at Sicra har erfaring å dele. Bakgrunnen er at vi allerede fra 2016 tenkte annerledes om arbeidssted og har tilpasset oss en slik hverdag over tid. I perioden fra 2016 har vi vokst fra 6 til 21 medarbeidere. Omsetningen har vokst til et sted rundt 60- 65 millioner og med hyggelige økonomiske resultater. Vi har svært høy trivsel og i perioden har kun en sluttet. Vi måler trivsel med verktøyet OfficeVibe, og lå gjennom pandemiåret 2021 på et gjennomsnitt 9 av 10 oppnåelige. Nivået er det samme i dag. NPS Score er 82 på en skala fra -100 til +100. Ikke alle erfaringer vil være overførbare, og jeg har respekt for at enkelte forhold er knyttet til arbeidets art. Noen roller må være fysisk sammen og til stede.
Vi har fysiske kontorer. Det er et eget avlåst område på Rosenholm Campus. Her har vi fire faste kontorplasser i et kontorhotell-konsept. Tre plasser er fra februar avsatt til salg og administrasjon, en er for folk som har lyst for å ta en tur innom. Utenfor er det en rekke møte- og stillerom som vi disponerer ved behov for større gruppearbeid eller møter. Konsulentene jobber som regel hjemmefra eller ute hos kunder. Det følger også av organiseringen at vi er rause med utstyr til hjemmekontorene. Som IT konsulenter er vi heldige på den måten at de fleste av våre oppgaver kan løses via fjerntilgang. De administrative stillingene er på kontoret i gjennomsnitt ca. 3 dager per uke. Dette har altså vært modellen vår i seks år og med gode resultater. Det krever selvsagt at man gjør noe ekstra for å få det til å fungere sosialt og i samhandling. Her gjør vi ganske mye.
Åpenhet og samhandling
Vi har utstrakt bruk av Microsoft Teams. Vi har tre felles-lunsjer på video i uken. Det er ingen faglig agenda, men litt koordinasjon foregår. Som regel er det typisk lunsjprat. Vi har også en frivillig halvtime på torsdag kveld hvor de som har lyst og anledning treffes for lett prat om mangt og mye. Teams-plattformen brukes også i det daglige til erfarings- og informasjonsdeling, spørsmål og svar. Vi er i hovedsak godt fornøyd med løsningen, selv om vi ønsker oss bedre funksjoner for gjenfinning av informasjon.
Hver fredag sender administrasjonen en ukerapport som deles med alle. Den tar for seg det som har hendt gjennom uken, deling av kollegers suksess, utfordringer og annet forefallende. En hyggelig effekt av rapporten er at man som leder aktivt må søke informasjonen, og dermed får en god arbeidsrytme rundt det å holde pulsen på virksomheten. En av rapportens viktigste funksjoner er å se og anerkjenne gode prestasjoner.
En dag i måneden leier vi oss plass til en samling med alle sentralt i Oslo. Med sentralt menes det at det legges vekt på at det skal være enkelt å komme inn med offentlig kommunikasjon. Det blir derfor typisk i nærhet av Oslo S. Vi veksler på to formater. En er orientering og samhandlingstrening med vår mentale trener Mia. Neste er fagsamling hvor konsulentene og faggruppene selv definerer hva de ønsker å bruke tiden til. En slik samling er også en fin unnskyldning til å treffes over noen øl og burgere etterpå for de som ønsker.
Samhandlingstrening med Mia Haukaas har vi drevet med siden 2017. Dette innebærer at alle får et felles begrepsapparat og bedre forståelse for individuelle forskjeller og preferanser i kommunikasjon. Slik forståelse er kanskje enda viktigere når mye av kommunikasjonen foregår digitalt, og rommet for misforståelser dermed øker.
Vi samles jevnlig også om andre ting. Nå opp under jul er vår tradisjon er at vi gir en god sum til et godt formål. Det fungerer på den måten at alle kan innstille formål, og deretter har vi avstemming. Under pandemien gjorde vi andre ting i samme gate. Sicra Music Challenge hvor vi delte spillelister som ble honorert, og hvor vi tilsvarende engasjerte oss sammen om et godt formål som skulle motta. Det å bry seg om andre enn en selv, og engasjere seg sammen med kolleger gjør oss alle godt.
Tillit
Det kan virke som en av de største utfordringene rundt en arbeidsform som vår er tillit. Hvordan vet ledelsen at medarbeideren gjør det han skal på «gjemmekontor»? Vår holdning er at vi har ubetinget tillit til våre medarbeidere, inntil det eventuelt foreligger konkrete forhold som tilsier annet. Som konsulentvirksomhet er vi vant til å redegjøre for vår tid. Vi bruker Outlook hvor de fleste av oss ellers planlegger livet. Kundeavtaler registreres som en vanlig kalenderaktivitet, og kodes med en prosjektkode. Dette høstes inn, matches mot prisavtaler og kommer til fakturagrunnlag ved månedens slutt. Dette innebærer også at alle i Sicra har åpne kalendere som standard. Dette gir innsyn ved behov. Er konsulenten ledig for oppdrag? Vi samler også inn produksjonen fortløpende og presenterer den i en portal alle har tilgang til. Informasjonen brukes også til ressursplanlegging frem i tid.
Det er mulig at en del av årsaken til at vi har lykkes med en modell av åpenhet og tillit, er at vi også har fjernet tradisjonelle individuelle mål. I tidligere arbeidsforhold har vi opplevd at personlige incentiver og budsjetter lett skaper suboptimalisering. Noen har for mye å gjøre, mens andre sitter på benken. Noen hegner om sin kompetanse som sin unike konkurransefordel. Ved å innføre kollektive belønningssystemer er rasjonell adferd i Sicra å dele på både arbeidsoppgaver og kunnskap. Åpenheten gjør det lett synlig om noen har for mye eller for lite å gjøre og miljøet spiller ball med hverandre, fremfor at det blir en lederoppgave å styre. Jeg tror dette kanskje er den sterkeste enkeltfaktoren for å forklare vår økonomiske utvikling.
Det å bruke mindre tid på reise og mindre penger på lokaler gir en vinn-vinn. Medarbeideren får mer ut av en hverdag. Selskapet kan bruke mer penger der det gir effekt, f.eks. til kursvirksomhet.
Sikkerhet
En arbeidsform som vår tilsier at vi sjelden er innenfor en tradisjonell «borg» av sikkerhetsmekanismer. Dette krever en bedre sikkerhetsmodell. Et mobilt liv eller arbeid fra hjemmekontoret har ekstra risiko. Vi har mekanismer som sikrer klientintegritet, som overvåker hendelser og sikker autentisering. Vi skal kjenne både enhetens helsetilstand, brukers identitet og lokasjon før det gis tilgang. Det er ikke naturlig å gå i stor detalj om hva vi gjør rundt dette, men det er brukt mye ressurser på å finne gode løsninger. Vi har også et internt sikkerhetsråd som fortløpende evaluerer risiko og innstiller tiltak til administrasjonen.
Oppsummert
Enhver virksomhet må finne ut hva som fungerer for dem. Vår erfaring tilsier at det har vært mulig å tilby stor fleksibilitet til våre medarbeidere, ha høy trivsel og sosial samhandling og samtidig prestere på et høyt nivå. Vi håper våre erfaringer kan være til inspirasjon og nytte.